Succès patronaux, capitulation syndicale et premières révoltes ouvrières dans la construction automobile

GM et Chrysler bénéficièrent d'un prêt de 80 milliards de dollars et le gouvernement canadien apporta une contribution supplémentaire de 3 milliards de dollars de son côté. En contrepartie le gouvernement états-unien recevait 61 % des actions de GM et 10 % de celles de Chrysler. Le gouvernement du Canada et le gouvernement provincial de l'Ontario détiennent également des actions.

Après examen du plan de restructuration de l'entreprise, l'administration Obama a conclu que Chrysler n'était " pas viable en tant que société indépendante » et lui a accordé un délai de 30 jours pour trouver un accord de partenariat avec Fiat. La fusion, à l'étonnement de nombreux observateurs, intervint immédiatement après que Chrysler soit sorti d'un état passager de cessation de paiement qui a duré 42 jours. Bien qu'aucune fusion des finances de Chrysler et de Fiat n'ait été réalisée, Sergio Marchione, PDG des deux sociétés, a indiqué aux analystes financiers la volonté de Fiat de passer de 20 % à 35 % sa participation au capital de Chrysler, au cours du deuxième trimestre de 2011. La fusion fut présentée comme une bonne opération car elle ouvrait le marché états-unien à Fiat et conférait à Chrysler la technologie pour construire des petites voitures et pour étendre son marché potentiel à l'Amérique Latine.

Les plans de restructuration de GM prévoyaient la disparition de trois de ses huit marques commerciales, la fermeture de cinq usines supplémentaires aux États-Unis et la suppression de 47 000 emplois supplémentaires dans le monde, dont 20 000 aux États-Unis. La société était au pied du mur avec un délai de 60 jours pour effectuer cette restructuration et la démission forcée de son PDG, Rick Wagoner. Contrairement à sa politique de non-interventionnisme dans le renflouement du secteur financier, Barack Obama a mis en place un groupe d'intervention qui a surveillé de près le processus de restructuration. À la fin 2010, GM a remboursé 13,4 milliards de dollars. En novembre dernier GM a organisé la vente de certaines actions détenues par l'administration, réduisant encore son endettement de 23,1 milliards de dollars.

® Inprecor/JR

Au troisième trimestre de 2010, General Motors pouvait annoncer un bénéfice de 2,16 milliards de dollars. Chrysler annonçait une prévision d'exercice positif pour 2011. Ford qui n'a jamais demandé d'aide et qui s'est vu gratifier du titre de " constructeur automobile le plus rentable du monde », annonçait un bénéfice de 1,69 milliard de dollars pour les trois premiers trimestres de 2010, après un profit de 2,72 milliards de dollars en 2009.

Le syndicat UAW (2), qui représente l'immense majorité des travailleurs de l'industrie automobile, a soutenu la politique d'intervention lors d'auditions au Congrès sans pour autant réclamer quoi que ce soit pour les travailleurs qu'il représente. Il encourage ses membres à accepter de voter pour accorder des concessions supplémentaires à leur employeur et à renoncer à leur droit de grève jusqu'en 2015. Les travailleurs ont accepté la proposition à contrecœur.

Ford réclama bien sûr un accord similaire et proposa la renégociation de l'accord de façon à geler toute nouvelle embauche, réévaluer à la baisse la qualification des emplois pour donner plus de " flexibilité » à la société et abolir le droit de grève jusqu'en 2015. Pour adoucir la potion amère, Ford proposa une prime de 1 000 dollars à chaque travailleur et la garantie de production de nouveaux produits dans certaines usines en cas d'approbation du contrat.

La direction de l'UAW rencontra les dirigeants locaux dont plusieurs émirent des mises en garde contre toute idée de soumettre le contrat au vote des travailleurs. En les pressant d'approuver le contrat malgré leurs réserves, l'UAW organisa une consultation rapide de ses membres et mena campagne en sa faveur. Cependant, la base, qui avait pourtant approuvé les deux accords, se rebella cette fois et vota non à 74 %. Les travailleurs de Ford ne voyaient aucune raison de se défaire du moyen de pression puissant, quoique rarement employé, que représente la grève. Ce fut la première fois que des travailleurs de l'automobile votèrent contre un accord national par défiance envers leur direction syndicale.

Quelques jours après le dépouillement du scrutin, Ford annonçait un bénéfice d'un milliard de dollars pour le troisième trimestre, amenant par là même la preuve de ce qu'avaient toujours affirmé les salariés, à savoir que Ford n'avait besoin d'aucune nouvelle concession de la part des travailleurs pour renouer avec les profits. Pour autant, Bob King, le président de l'UAW, continue à défendre la clause de renoncement au droit de grève, en maintenant l'affirmation que les travailleurs de Ford n'ont pas " compris pourquoi ce renoncement était nécessaire ». Dans une interview accordée au Detroit Free Press, il a expliqué que l'UAW avait déjà accepté de suspendre le droit de grève chez GM et Chrysler et qu'une fois que des concessions ont été faites, " nous n'allons pas mettre une société dans une position désavantageuse par rapport à d'autres. Ce ne serait pas correct. Ce ne serait pas loyal ». Au lieu d'utiliser l'accord le plus avantageux pour les salariés, obtenu dans une entreprise afin d'améliorer la condition de salariés moins avantagés, la stratégie de King est d'être " loyal » envers tous les employeurs (3).

Les reculs de l'UAW

Les industries des sous-traitants automobiles, qui fournissent 10 000 différentes composantes aux " trois grands » (GM, Ford et Chrylser) et aux constructeurs étrangers implantés aux États-Unis, ont également demandé une aide de 25,5 milliards de dollars au gouvernement. Finalement ces industriels ont uniquement emprunté un montant global de 413 millions de dollars qui ont été intégralement remboursés. Au moins 54 entreprises, parmi les 2 000 fournisseurs de pièces, ont déposé le bilan en 2009. Cette industrie qui emploie plus de 400 ,000 salariés est concentrée dans la région des Grands Lacs et dans le Sud. Nombre de ses entreprises " ont utilisé la récession pour diminuer leur effectif et la taille de leurs installations industrielles » pour devenir rentables très rapidement. Actuellement beaucoup d'entre elles augmentent à nouveau leur surface de production, bien que 80 % des emplois soient temporaires (4).

Bien que le taux de syndicalisation des salariés de l'industrie de la pièce détachée ait naguère atteint 80 % avec des niveaux de rémunération sensiblement égaux à ceux des salariés de la construction automobile, la syndicalisation est actuellement descendue à 20 %. Ce déclin s'est amorcé dans les années 1950 quand les usines ont été déplacées dans des zones plus rurales et que l'UAW ne s'est pas préoccupé d'accompagner ce mouvement ni d'organiser les travailleurs. Le salaire moyen dans les usines sans syndicats est de 11,50 dollars de l'heure, tandis qu'il démarre généralement à 14 dollars là où les syndicats sont présents, soit la moitié de ce qu'un salarié avec ancienneté gagne dans les usines de montage des Trois Grands.

À son apogée, en 1979, l'UAW pouvait revendiquer 1,5 million de membres, le noyau étant composé de travailleurs de l'industrie automobile. Aujourd'hui ce nombre atteint tout juste 355 000 et comprend des infirmières, des fonctionnaires, des diplômés d'université salariés et des salariés de l'industrie du jeu. Moins d'un syndiqué à l'UAW est aujourd'hui un salarié de l'industrie automobile. Depuis les années 1930, l'UAW était dirigé par des militants radicaux issus de diverses traditions socialistes. Ce syndicat a décroché son premier accord au terme d'un sit-in de 44 jours dans une usine GM de Flint (Michigan), le cœur de l'empire General Motors. En 1948, son président, Walter Reuther, a consolidé sa majorité dans la direction et depuis lors le syndicat a toujours été étouffé par cette gouvernance de type dictatorial à parti unique.

Les groupes d'opposition ont joué un rôle important dans la vie de l'UAW, mais la direction de l'UAW totalement engagée dans une politique de concessions, devenait de plus en plus tyrannique. Toute personne osant critiquer la ligne officielle est complètement ostracisée. La direction centrale (administration caucus) ne règne pas uniquement sur Solidarity House, son siège national, elle bénéficie également d'une présence décisive dans diverses directions régionales et locales. Ce groupe parle d'une seule voix et nomme un seul candidat par fonction. Ses membres sont tenus de défendre ses candidats et ses positions.

Lors de son Congrès constitutionnel, en juin 2010, les délégués de l'opposition ont été constamment sous surveillance afin de vérifier qu'ils ne distribuent aucun document dans le centre de congrès. Gary Walkowitz, délégué en chef à l'usine Ford de poids lourds de River Rouge et leader des partisans du " non » dans la campagne l'année précédente, se présentait à la présidence sur une plateforme qui refusait les concessions. Une fois acquise la victoire de Bob King, qui avait été choisi comme candidat du groupe de la direction syndicale en place, le président sortant annonça que malgré le fait qu'un délégué ait pris la parole pour déclarer son soutien à Walkowitz, tous les suffrages étaient considérés comme favorables à King. Chaque délégué qui prenait la parole, était interpellé par d'autres délégués.

King, qui se définit comme un militant syndical pour la " justice sociale » impliqué dans les campagnes pacifistes et sociales, a emmené les délégués dans une manifestation devant la Chase Bank pour protester contre les saisies hypothécaires. Pendant la marche, une écrasante majorité des délégués a refusé de prendre les tracts qui leur étaient tendus.

Pour obtenir le statut d'organisation représentative, un syndicat doit représenter au minimum un tiers du personnel. Ces données sont alors présentées au National Labor Relations Board, NLRB (5) qui programme un scrutin à bulletins secrets lorsque l'entreprise conteste les résultats présentés par le syndicat, ce qui est généralement le cas. Entre le moment où les cartes syndicales sont présentées et la date du scrutin, la société utilise généralement tous les moyens à sa disposition pour convaincre les salariés qu'il n'est pas dans leur intérêt de voter en faveur de la création d'une représentation syndicale reconnue. Les entreprises louent généralement les services de spécialistes de l'antisyndicalisme pour mener une campagne de dénigrement.

Le taux de syndicalisation des salariés étasuniens atteint 12 %, soit moins que ce qu'il a toujours été depuis les années 1920. Parmi les salariés du privé ce taux ne dépasse pas 7 %. Actuellement, les syndicats perdent généralement plus de la moitié des scrutins que la NLRB organise. Même lorsque les syndicats obtiennent cette reconnaissance, seulement 56 % d'entre eux réussissent à faire appliquer une convention (accord collectif qui détermine les droits syndicaux dans l'entreprise). Dans la plupart des États industriels, une fois qu'une convention a été négociée, le syndicat est à même d'imposer un monopole syndical d'embauche (closed shop) : chaque embauche dans l'entreprise est subordonnée à l'adhésion au syndicat. À l'inverse, il n'existe pas de monopole syndical d'embauche dans les États du Sud.

En réponse au harcèlement des employeurs, les syndicats ont lancé une campagne pour une législation sur le " contrôle des cartes ». Aux termes de cette loi, les entreprises seraient dans l'obligation d'engager des négociations conventionnelles une fois que la majorité des salariés ont pris leur carte dans le syndicat et que ces cartes ont été soumises au contrôle de la NLRB. Si aucun accord n'est trouvé au terme d'un délai de 90 jours, un arbitre imposerait une convention qui aurait une durée de validité de deux ans. Pendant la campagne présidentielle de 2008, Obama a soutenu le projet Employee Free Choice Act (6), moyennant quoi les syndicats ont financièrement et matériellement soutenu la candidature Obama. Mais une fois élu, Obama n'a rien fait pour favoriser l'adoption de cette loi.

Traditionnellement, l'UAW mène des négociations types avec les Trois Grands. Ceci signifie que l'UAW négocie avec une seule entreprise et n'entame les négociations avec une deuxième que lorsqu'un accord est signé avec la première. La première convention établit la norme de référence.

Transformations de l'industrie grâce à la crise 1979-1981

Le renflouement de Chrysler en faillite, en 1979, a été le point de départ, mais les restructurations qu'a connues l'industrie automobile ont sérieusement modifié les négociations. Les caractéristiques majeures de ce processus peuvent être résumées comme suit.

1. Une pression croissante sur les travailleurs du secteur automobile pour qu'ils acceptent certaines concessions afin de " sauver » les sociétés qui les emploient. Bien que l'UAW ait depuis longtemps été convaincu de la nécessité de maintenir la " compétitivité » des entreprises, le renflouement de 1979 a mis cette perspective au premier plan. Cette position a mis en place les conditions d'une surenchère entre sections locales de l'UAW, certains sites acceptant, afin d'écarter le risque de fermeture, des concessions refusées par d'autres. Cette surenchère se produit parce qu'au moment où les conventions collectives nationales établissent la grille des salaires et des avantages sociaux, les accords locaux deviennent le champ de bataille où le règlement interne sur les conditions de travail, les heures supplémentaires et les horaires peuvent montrer des différences importantes. Plus récemment l'UAW a encouragé les sections locales à accepter des concessions supplémentaires. Ces différences sont devenues la base de la surenchère. Les sociétés font miroiter la perspective de nouveaux produits ou, à l'inverse, menacent de fermer l'usine afin de motiver les sections locales pour négocier des concessions.

2. Des négociations ont eu lieu pendant la crise économique et le renflouement des Trois Grands, entre 1979 et 1981, pour l'augmentation des taxes d'importation de véhicules. Toyota y a répondu en considérant que le meilleur moyen de protéger sa pénétration du marché états-unien était de produire sur place. Cette décision s'est concrétisée par la construction de la première usine Toyota aux États-Unis à Smyra (Tennessee). Des constructeurs automobiles du monde entier, particulièrement japonais et coréens, appelés " transplants » ont construit des installations dans le Sud, une région où la législation du " droit au travail » freine considérablement la syndicalisation. Alors que le salaire horaire industriel moyen dans le Sud atteint 11 dollars, les " transplants » offrent des rémunérations significativement supérieures. Par exemple, en 2006, la toute nouvelle usine Kia de West Point (Géorgie), annonçait un salaire de base de 14,50 dollars de l'heure, avec une progression à 22,50 dollars de l'heure après deux ans d'ancienneté. Les transplants sont les sociétés japonaises Toyota, Honda et Nissan, les sud-coréennes Hyundai et Kia et les allemandes BMW et Mercedes-Benz. Jusqu'au début de la crise, elles projetaient de construire huit à dix usines de montage et de fabrication de pièces tandis que GM, Ford et Chrysler prévoyaient des fermetures supplémentaires. Vers 2005, les usines de montage des " transplants » employaient plus de 90 000 salariés états-uniens et 160 000 autres étaient employés par des sous-traitants, représentant ainsi 27 % de l'effectif total de l'industrie automobile du pays pour une production annuelle de près de cinq millions de véhicules. Dans ce secteur le plus dynamique de l'industrie automobile, l'UAW n'a pas réussi à organiser les travailleurs. L'UAW a lancé des campagnes du haut vers le bas pour tenter d'obtenir la représentativité syndicale chez Toyota, Honda et Nissan et a chaque fois perdu le scrutin. L'échec le plus retentissant s'est produit en 1999 quand l'UAW a tenté d'obtenir la représentativité syndicale à l'usine de montage de Mercedes-Benz à Vance (Alabama) à l'époque où Daimler Benz détenait Chrysler (7).

3. L'adoption par les Trois Grands de nombreuses techniques initialement développées par les usines automobiles japonaises a restructuré l'industrie en développant le " concept d'équipe » selon lequel chaque travailleur peut effectuer toutes les tâches de l'équipe, introduisant ainsi la flexibilité du travail. Les équipes sont à l'origine de la résolution des problèmes, c'est-à-dire que ce sont les ouvriers qui indiquent à l'encadrement la solution permettant de rendre chaque tâche plus efficace. Avec le concept d'équipe, au lieu d'établir des processus de fabrication et des normes lors de la mise en œuvre de chaque nouveau changement de modèle, les normes sont constamment réévaluées via le processus d'amélioration continue (Kaizen). Les " efforts d'organisation » visent à supprimer le gaspillage à chaque niveau du processus de fabrication, du transport et du stock en supprimant les déplacements superflus ou le temps d'attente inutiles des ouvriers. La mise en place des livraisons en flux tendu (just in time) réduit les besoins de surface de stockage et améliore la flexibilité de la société pour passer d'une production à une autre. Toutes ces techniques ont significativement amélioré la productivité parallèlement à une augmentation non moins forte de la pression sur les ouvriers.

4. La vente d'usines sous-traitantes précédemment détenues par les Trois Grands. Dans les années 1990, General Motors a vendu ses usines de pièces à American Axle et Delphi, tandis que Ford vendait les siennes à Visteon. (Chrysler, la plus faible des trois sociétés, s'était précédemment défaite de ses usines sous-traitantes.) De nombreux travailleurs des usines de composants de GM et Ford voulurent résister à cette réorganisation. Ils voyaient dans ce transfert une tentative de se débarrasser d'eux et de les empêcher de bénéficier des avantages sociaux qu'ils avaient accumulés. Compte tenu de la limitation des programmes de protection sociale aux États-Unis, les travailleurs dépendent de la couverture des soins de santé, des retraites et de la sécurité sociale des retraités fournie par l'employeur. Beaucoup de salariés restent dans la même entreprise en raison de ces avantages. Ils voulaient simplement protéger ceux dont ils bénéficiaient. Mais l'UAW accepta cette réorganisation. Les responsables du syndicat firent remarquer qu'elle s'accompagnait de clauses de continuité, que la compagnie qui acquérait les usines héritait également de la convention collective pour toute la durée de vie du contrat. Ils affirmèrent qu'ils organiseraient la lutte si ces entreprises tentaient d'imposer des conditions moins avantageuses par la suite. Il ne fallut pourtant pas dix ans pour voir les conventions collectives vidées de leur substance, dans ces usines précédemment détenues par GM et Ford. Les conditions de travail se détériorèrent ; les qualifications des emplois furent revues à la baisse, certains emplois furent sous-traités à des entreprises à bas salaires, des politiques draconiennes de lutte contre les retards et l'absentéisme furent instituées ainsi que des méthodes plus souples de calcul des heures supplémentaires (les heures supplémentaires ne sont plus comptées après huit heures de travail par jour, mais au-delà de 40 heures par semaine.) Le plus important fut peut-être l'introduction d'un salariat à deux niveaux. Les nouveaux fournisseurs prétendaient que pour conserver les contrats avec les Trois Grands, il était indispensable de réduire les coûts de main-d'œuvre. Bien que l'incidence de ce facteur ne dépassât jamais 8 à 10 % du coût total, les dirigeants syndicaux étaient partisans d'accepter ces conditions. Mais, au lieu d'affronter la colère des travailleurs en leur demandant d'accepter une réduction de leur propre salaire, les responsables syndicaux élaborèrent avec la direction, un accord de réduction des salaires à l'embauche.

J'ai personnellement participé à une lutte dans mon usine de pièces pour combattre cette politique. La majorité de mes collègues de travail avaient immédiatement compris que ces différences de salaire étaient contraires à notre intérêt. La solidarité n'est pas qu'une idée abstraite, c'est une réalité concrète. Pourquoi un nouvel embauché, la personne qui travaille à côté ou en face de vous, gagnerait-il seulement la moitié de votre salaire ? Au lieu de faire connaissance, cette personne vous tournerait le dos. Il n'est pas absurde de penser que cette différence de salaire puisse créer un ressentiment persistant chez les nouveaux embauchés qui se traduirait par un milieu de travail dangereux. Par ailleurs, comment les retraités, qui dépendent des travailleurs en activité pour garantir la pérennité de leurs avantages sociaux, pourraient-ils espérer une quelconque vigilance de la part de salariés qui ne bénéficieront jamais de la moindre pension ni d'une quelconque protection sociale à l'âge de la retraite. Et parce que les nouveaux embauchés ont toutes les chances d'être un enfant ou un enfant des voisins des travailleurs en place, comment pourrait-on accepter que nos enfants aient un niveau de vie inférieur au nôtre ? Dans notre usine nous avions un président local du syndicat, le seul membre du comité à voter contre la convention, qui s'opposait vigoureusement à cette différence de salaire. Cette position nous a aidés à organiser l'espace politique au niveau de l'atelier en vue d'une campagne efficace pour le vote " non ». Nous avons collecté des fonds pour fabriquer un badge et pour publier des documents. À un moment il y avait plus de 50 collègues de travail qui distribuaient l'information dans les diverses usines et dans les équipes et nous avons ainsi rejeté la signature de l'accord. Nous n'avons cependant pas réussi à construire un réseau avec les autres sites. La majorité croyait qu'il fallait se résigner à voter les concessions pour éviter la fermeture. Les dirigeants de l'UAW leur dirent que nous étions " égoïstes » et que nous pensions avoir la garantie de l'emploi. La raison de notre défaite électorale au niveau national ne fut pas la propagande de l'employeur mais les consignes de l'UAW.

En vendant leurs usines sous-traitantes, Ford et GM ont significativement réduit leurs effectifs, saigné à blanc ces " nouvelles » entreprises en signant des contrats léonins de livraison des produits et purent ainsi voir comment ces entreprises arrachèrent encore plus de concessions à leurs personnels.

Une génération de renoncements

L'UAW ne récupéra jamais ce à quoi elle avait renoncé dans les années 1979-1981. Bien qu'avant 1979, l'introduction de certains congés payés spéciaux avait été présentée comme une avancée en direction de la réduction du temps de travail, la notion même de réduction de l'horaire hebdomadaire de travail a tout simplement disparu par la suite. Encore plus importante que les concessions réelles, fut l'adhésion idéologique à l'idée que les travailleurs doivent aider l'entreprise à être compétitive. Les concessions devinrent une partie normale des négociations de conventions, avec en permanence les plaintes de l'entreprise sur le gain de parts de marché par les " transplants ».

Au milieu des années 1980, une opposition significative se développa au sein de l'UAW. Cette opposition se regroupa autour du dirigeant de la cinquième région, Jerry Tucker. Il développa une campagne " grève du zèle » dans laquelle les travailleurs accomplissaient exactement leur tâche, mais rien de plus. Ils devaient appliquer à la lettre les règles de sécurité de telle manière que leur productivité s'en trouve affectée, ils devaient également refuser les heures supplémentaires volontaires. Tucker appelait cette action " runnig the plants backwards » (faire marcher les usines en marche arrière). Elle réclamait à la fois discipline et innovation au niveau de l'atelier et le soutien de dirigeants prêts à défendre toute personne mise en cause. Cette campagne eut pour effet de permettre la signature de conventions locales sans concession, impossibles à obtenir selon l'UAW.

En 1985, les opposants constituèrent un " New Directions Caucus » (regroupement pour une nouvelle direction) contre la direction centrale de l'UAW avec la volonté d'examiner les équipes de travail, les règlements d'exécution du travail et l'abaissement des qualifications des emplois consécutifs aux programmes administrés conjointement par l'UAW et les employeurs. Encouragé par la base et les dirigeants locaux, Tucker se sépara de la direction centrale et se présenta au mandat de directeur régional l'année suivante. Il perdit l'élection de 0,2 % et contesta le résultat en justice. Le tribunal donna raison à Tucker qui accusait l'UAW d'avoir utilisé abusivement des fonds pour soutenir le candidat sortant et ordonna la tenue d'une élection spécifique que Tucker remporta. Au niveau national le New directions caucus était composé à la fois de travailleurs de la base et de dirigeants locaux de l'UAW. Mais Solidarity House (le siège central) s'employa à empêcher la réélection de Tucker et, après la défaite de celui-ci, à empêcher la réélection des dirigeants locaux qui ne rejoignaient pas la direction nationale. En 1992, Tucker mena une campagne symbolique pour la présidence et reçut 5 % des voix des délégués mais sans réussir à établir une tête de pont ne serait-ce qu'au niveau régional. Au final, le groupe ne parvint pas à se maintenir lui-même.

D'autres formations sont apparues depuis. Soldiers of Solidarity (8) s'est développé à partir de la lutte des salariés de Delphi pour les salaires au moment où l'entreprise demandait des concessions avant de se déclarer en faillite. Autoworkers Caravan (9) est apparue pendant la période de renflouement des entreprises, en réponse à l'incapacité de l'UAW de représenter les besoins des travailleurs ou de négocier sur la reconversion des usines en sommeil ou sous-utilisées, pour les besoins du XXI^e siècle, du développement de véhicules ferroviaires et d'autobus pour les transports en commun à la production d'éoliennes ou de turbines hydroélectriques. Factory Rats Unite ! (10) est un autre site Internet fréquemment utilisé.

Ces groupes ont organisé en commun des rencontres, des manifestations et ont publié des tracts ciblés.

Avec l'affaiblissement des syndicats et le nombre croissant d'emplois à faible salaire, environ 40 millions de personnes ne bénéficient d'aucune protection sociale. Medicare a été créé en 1965 dans le but de fournir une assurance santé minimale aux personnes âgées de plus de 65 ans et a permis de sortir un grand nombre de gens de la pauvreté.

La Sécurité Sociale avait pour objectif de fournir un soutien minimum aux travailleurs dans leurs vieux jours, mais ce n'était qu'un des trois pieds d'un même tabouret. Les deux autres devaient être les pensions de retraite et l'épargne. Alors que l'indemnité moyenne de Sécurité sociale est de 1 200 dollars par mois, seulement 20 % des travailleurs bénéficient d'une pension de retraite et beaucoup moins encore ont une épargne substantielle.

Quand les salaires étaient bloqués pendant la Seconde guerre mondiale, les salariés de l'industrie étaient quand même en mesure de bénéficier d'une assurance santé et de pensions de retraite. Mais au lieu d'aller vers une assurance santé intégrée et un système de Sécurité Sociale rénové dans l'après-guerre, la protection sociale resta un avantage spécifique à chaque entreprise. Sauf en cas de faillite de l'entreprise, les pensions sont protégées, dans la mesure où l'employeur abonde au plan de retraite, et, en cas de faillite, elles sont versées par un programme fédéral.

Actuellement le plan de retraite de General Motors couvre environ 210 000 salariés ainsi que 340 000 travailleurs rémunérés (cols bleus et cols blancs) et leurs conjoints. La sous-capitalisation du système atteint un montant à 6,4 milliards de dollars. Chez Chrysler elle s'élève à 2,6 milliards de dollars pour 250 000 personnes.

Jusqu'à ce que les conventions les plus récentes grignotent progressivement les avantages sociaux, l'UAW avait négocié des pensions correctes pour les salariés qui avaient travaillé 30 années ou plus dans la même société. Les retraites partielles, pour ceux qui ont travaillé de 5 à 25 ans, sont beaucoup plus étriquées, et bien sûr, les femmes sont de très loin les plus exposées au risque de ne bénéficier que d'une retraite partielle. Cependant, avec la convention de 2007, cette retraite est gelée pour les nouvelles embauches. En remplacement, un montant équivalent à 6,4 % de leur salaire est déposé sur un plan d'épargne retraite et GM contribue à hauteur de 1 % par heure compensée au " plan 401(k) » (11) dans lequel l'employé est le seul investisseur responsable. Mais comme les nouvelles embauches sont rémunérées sur la base de 14 dollars de l'heure, cette solution ne peut être satisfaisante.

Les prestations de santé ont enflé aux cours des ans jusqu'à représenter aujourd'hui 17 % de l'économie états-unienne. Au cours de la dernière décennie la couverture maladie payée par l'employeur a augmenté de 131 % et on attend une nouvelle augmentation de 9 % pour l'année prochaine. En 2010, seulement 22 % des entreprises employant plus de 5 000 salariés ont participé à la protection sociale des retraités de plus de 65 ans, alors que ce taux atteignait encore 37 % en 2009. La convention de 2007 entre l'UAW et Ford, Chrysler et General Motors a réduit l'engagement des entreprises en transférant à l'UAW la charge des prestations maladie. La masse financière pour les retraites a été plafonnée et les Trois Grands durent transférer 57 milliards de dollars d'actifs à la VEBA (1). En réalité cette somme ne représentait que 70 % de ce qu'ils devaient. Sous prétexte de la crise économique, l'UAW se plia finalement à la demande du gouvernement d'accepter une valeur d'actif dépréciée, réduisant encore le montant total de 12 milliards de dollars. De nombreux travailleurs du secteur automobile craignent à présent que la VEBA soit profondément sous-capitalisée (12).

Début de révolte des syndiqués de base

Le nouveau président élu de l'UAW, Bob King, a écrit récemment : " Si nous élevons la totalité des coûts fixes dûs par les employeurs de nos syndicats au-dessus de la concurrence des employeurs sans syndicat, nous aiderons alors indirectement les employeurs les plus opposés aux syndicats à être concurrentiels sur les marchés. Il serait contraire aux intérêts de nos membres que l'UAW adopte une stratégie qui pénaliserait les sociétés où les syndicats sont implantés tout en épargnant les sociétés sans syndicat. » (13)

Cependant, en 2007, avant la crise économique, 7 000 travailleurs de l'usine Toyota de Georgetown (Kentucky), gagnaient 30 dollars de l'heure en moyenne quand on additionnait leur participation aux bénéfices à leur salaire de base, alors que la rémunération des travailleurs de Ford, GM et Chrysler, s'élevait alors à 27 dollars de l'heure. S'il est vrai que les travailleurs employés par Toyota ont une rémunération à peu près équivalente à celle des travailleurs syndiqués dans le but de combattre toute tentative d'implantation des syndicats, cette comparaison révèle cependant qu'il est possible qu'un constructeur automobile reste compétitif en versant des rémunérations plus élevées. Toyota n'a, en fait, aucun mal à y arriver, car la rémunération de la direction est largement inférieure à celle des dirigeants des Trois Grands.

Par exemple les 32 principaux dirigeants de Toyota reçoivent au total une rémunération, salaires et primes confondus, de 20 millions de dollars en 2007, tandis qu'à lui seul le président-directeur général de General Motors, Rick Wagoner, gagnait 10,2 millions de dollars et que celui de Ford, Alan Mulally en empochait 21,67 millions (14).

Alors que les Trois Grands prévoient tous un exercice bénéficiaire en 2011, quelle peut être la position de l'UAW dans les négociations et quelle société peut être la cible de ses efforts ?

Évidemment les travailleurs de Ford sont dans la position la plus forte en étant ceux qui ont conservé leur droit de grève et accepté le moins de concessions lors des dernières négociations. Le Président de l'UAW Bob King a indiqué qu'il demanderait une formule plus avantageuse de calcul de la participation aux bénéfices. Mais il persiste à dire que pour les nouvelles embauches : " Nous savons qu'il n'est pas facile de soutenir une famille et de faire face à toutes les dépenses avec un salaire de 15 dollars de l'heure, mais nous savons également que nous devons préserver la compétitivité de Général Motors, de Ford et de Chrysler. » (15)

Depuis l'élection de King à la présidence de l'UAW, en juin dernier, deux batailles se sont ouvertes au sein du syndicat, qui, dans une certaine mesure, ont retenu l'attention des médias. Malheureusement, les deux révèlent que la plupart des dirigeants syndicaux défendent la position du patronat.

1. General Motors Indianapolis. Une usine d'emboutissage de GM à Indianapolis (Indiana), avec un effectif de 750 personnes, doit fermer en 2011. Au printemps dernier, GM a trouvé un acheteur, JD Norman, dont le conseil d'administration refuse de signer une clause de succession, c'est-à-dire de s'engager à maintenir l'accord collectif et les contrats de travail précédents. Les dirigeants de l'UAW ont recommandé aux membres de la section locale 23 du syndicat de réduire leur salaire de moitié et de renoncer au droit du travail. Les syndicalistes, depuis longtemps salariés de GM, ont voté non à une écrasante majorité. En fait, nombre de ces salariés sont des " nomades de GM », contraints à se déplacer d'usine en usine à mesure que les réductions de personnel et les fermetures se succèdent en cascade comme des dominos. Soutenus par le président de leur section syndicale, Gregg Clark, lui-même un employé nomade de GM, ils ont voté non pour montrer qu'ils préfèrent supporter une nouvelle migration à un travail régi par une convention complètement vidée de sa substance.

JD Norman a non seulement besoin des compétences des travailleurs pour faire marcher l'usine, mais il ne pourrait pas non plus diriger une usine sans syndicat, parce que la convention interdit à GM d'externaliser le travail au profit d'une entreprise sans syndicat. Mais le vice-président de l'UAW en charge de GM, Joe Ashton, sans concertation du comité local, a négocié une convention rétrograde et a demandé à la section locale d'organiser une rencontre d'information et un nouveau scrutin. Quand les dirigeants de l'UAW sont montés à la tribune de cette rencontre, les membres du syndicat les ont conspués jusqu'à ce qu'ils partent. Le scrutin a été annulé. JD Norman acheta alors, une page entière de publicité dans l'Indianapolis Star et vint en ville pour tenir une réunion avec tous les membres intéressés de la section locale 23 et leurs familles. Il offrit le paiement d'une somme forfaitaire de 25 000 à 50 000 dollars, dont le versement devait être étalé sur une période de deux ans, à condition qu'ils votent en faveur de la convention. Environ 50 membres et leurs familles assistèrent à la réunion, mais selon les observateurs la plupart ne furent pas convaincus.

Au cours de l'automne, le directeur régional de l'UAW, Mo Davison, annonça que l'American Arbitration Association allait organiser un vote par correspondance. Cette procédure est tout à fait inhabituelle. Dans les usines où l'UAW est implantée, les élections sont supervisées par un comité élu localement et se tiennent dans divers bureaux à l'intérieur de l'usine et/ou au siège du syndicat. Tout en dénonçant le caractère frauduleux de cette consultation, les membres du syndicat comprirent qu'en cas de boycott, quelques votes favorables pouvaient emporter la décision. Ils apportèrent leur bulletin de vote au siège du syndicat et organisèrent le scrutin sur place. Les opérations furent enregistrées dans une vidéo et les bulletins furent dûment rassemblés dans un sac et transportés au bureau de poste. L'AAA annonça les résultats la semaine suivante : 457 " non », 96 " oui ».

Tandis que les médias développaient l'idée que les membres de la section Locale 23 " ne se préoccupent pas » du maintien de l'usine en activité, les syndiqués avaient compris qu'en acceptant une convention inférieure, ils mettraient en action un bélier dirigé contre les autres usines d'emboutissage de GM. Le Statut de l'UAW dit que le syndicat doit agir pour protéger les meilleures conventions et ne doit engager aucune action qui encourage à y porter atteinte par des accords moins favorables (Article 19 section VI du Statut de l'UAW) et qu'il doit respecter le Statut et non le violer…

2. General Motors Lake Onion (Michigan). Selon un accord intervenu entre GM et l'UAW, et ratifié par les travailleurs de GM à l'époque du renflouement de l'entreprise, une usine devait être sélectionnée parmi plusieurs sites possibles, pour produire 160 000 exemplaires des petits modèles Chevrolet Aveo et Buick Verano sous réserve que les parties " trouvent des méthodes innovantes de gestion du personnel pour mener à bien ces opérations ». GM sélectionna son usine de Lake Onion et tout le personnel de l'usine fut licencié en novembre 2009 afin de permettre la réadaptation de l'outil de production. Le 3 octobre 2010, plus d'un an après, le président de la section locale 5960 de l'UAW annonça que l'UAW avait conclu un accord historique permettant à GM de produire une petite voiture " rentable » dans une usine états-unienne. Cet accord réduit les salaires de toute la force de travail, peut-être sur une durée de plus de 20 ans, à un niveau de qualification inférieur. A l'ouverture de l'usine, 60 % retrouvent du travail au premier niveau de salaire et les 40 % restant à 14 dollars de l'heure. Le consultant industriel Ron Harbour estime qu'en réduisant de 40 % des salaires, GM réalise une économie substantielle de 112 dollars par véhicule (16).

Le problème est qu'aucun vote ne doit intervenir pour demander aux travailleurs s'ils acceptent ou non ce marché. L'UAW considère que ses adhérents ont approuvé ces conditions à l'avance du simple fait qu'ils ont ratifié l'accord au moment du renflouement. Lors des réunions syndicales, toutes les tentatives de rédaction d'une motion pour l'organisation d'un scrutin sur l'accord proposé furent rejetées.

Ce qui apparaît comme de " modestes économies dans les coûts de production » pour l'entreprise est un désastre pour les travailleurs de Lake Onion. Et, compte tenu de l'éventail d'excuses avancées par l'industrie automobile pour pratiquer des coupes sombres dans les salaires et la protection sociale, tout le monde sait qu'un éventuel accord sur ce projet ne pourra en aucun cas rester une " exception », comme certains le prétendent.

Le 16 octobre, plus de 200 ouvriers de l'usine de Lake Onion et d'autres travailleurs venus leur apporter leur soutien, se sont organisés au travers des listes de diffusion et des sites Internet et ont manifesté devant les portes fermées de Solidarity House. Ils réclamaient le droit de prendre connaissance et de s'exprimer par un vote sur toutes les conventions, de même que celui de s'opposer aux accords de rémunération à deux niveaux. On pouvait lire le message suivant sur une pancarte : " En me payant un demi-salaire, voulez-vous que je fabrique une demi-voiture ? »

Dans des réunions et à travers des articles de presse, les dirigeants syndicaux ont encouragé les employés totalisant 28 années d'ancienneté ou plus, à prendre leur retraite afin de permettre aux 40 % de salariés du second niveau d'accéder au premier niveau de salaire. Ainsi les 40 % de postes à salaires réduits pourraient être occupés par de nouveaux embauchés. Beaucoup de ceux qui ont commencé leur carrière juste après les études secondaires et qui se retrouvent dans cette catégorie sont âgés de moins de cinquante ans. Le départ à la retraite mettrait la plupart d'entre eux dans une situation trop précaire. Certains ont des enfants encore en âge scolaire, d'autres n'ont pas fini de payer le crédit de leur maison ou, compte tenu de la situation économique, ils peuvent également avoir tout simplement trop de craintes pour prendre leur retraire. Ils résistent à la pression qui les pousse à quitter leur emploi. Bien que les dirigeants syndicaux affirment qu'aucun des travailleurs existant ne serait contraint d'accepter un salaire de second niveau, les ouvriers totalisant jusqu'à 11 ans d'ancienneté se retrouvent dans les 40 % avec un salaire de 14 dollars de l'heure. Nombreux sont ceux qui ont déjà été reclassés, avec un préavis de deux semaines, dans d'autres sites de GM distants de plus de 500 km. Certains de ces travailleurs sont des mères de familles monoparentales dont on attend qu'elles sortent leurs enfants des écoles où ils sont inscrits, abandonnent leur logement et déménagent.

Mais nous pouvons nous arrêter un instant sur ce que sont les perspectives de l'UAW pour le futur, à travers une question posée à Bob King par un journaliste. Que dirait-il s'il pouvait s'entretenir deux minutes avec des travailleurs non syndiqués d'une usine BMW de Caroline du Sud ? King leur conseillerait de se pencher sur les réussites de General Motors : " Nous produisons la meilleure qualité, nous atteignons le plus haut niveau de productivité et nous y arrivons grâce à l'engagement de nos adhérents. Nous avons une parole qui compte réellement… »

Les petites manifestations de rébellion de la base du syndicat peuvent-elles mettre fin à cette politique collaborationniste ? Les chances sont peut-être minces, mais le vent se lève ! ■

* Diane Feeley, ouvrière retraité d'une usine automobile sous-traitante de Detroit, animatrice du réseau d'opposition syndicale Autoworkers Caravan — www.autoworkerscaravan.org — et d'autres initiatives de syndicalistes de base aux États-Unis, est rédactrice du bimestriel Against the Current publié par l'organisation socialiste états-unienne Solidarity : www.solidarity-us.org/atc